1、持續(xù)的績效溝通只專注于企業(yè)的績效考核通常很注重績效考核表，幾乎所有的能量在索引表、處方和制備工藝，然而，績效考核只是績效溝通的工具，沒有評估表可以做績效管理？當然，在紙的兩面寫5-8個指標，明確績效周期和衡量標準
，不是同樣可以達到考核嗎
？因此，在績效管理上沒有重點的是什么是考核指標
，而不是以績效考核的形式如何
，以及管理者和員工對目標的理解。要做到這一點
，我們提倡持續(xù)溝通
。當管理者密切關注績效考核指標時，最常問的問題是“你是否溝通
？”問題是什么
？”進展如何？”當管理者經(jīng)常關注這些問題時
，管理者和員工的行為會發(fā)生變化
。將不再是一個人力資源部設置的指標上的實施，它不是由上級決定的
。但必須得到雙方的同意
，在雙方的情況下
，了解同樣的事情做。當在這樣的狀態(tài)下工作時
，一切都變得可預測和可控的
。會有沒有意想不到的結果出現(xiàn)，所以評估是流行的評估
，這樣的評估是對員工的評估有幫助
。
2、倡導績效伙伴關系的績效伙伴關系
，是指管理者和員工之間的關系不再是管理的不簡單
，任務分配繼續(xù)下去，管理者一切都會好的
，什么都不做
。雙方的績效都是相關的，管理者的指標分解為員工
，員工的目標是管理者的支持
，雙方是緊密結合在一起的利益共同體。因此
，管理者不僅要關心自己的業(yè)務
，還有一個非常重要的工作就是幫助下屬成長，幫助下屬進行績效指標的路徑分析
，實現(xiàn)困難和解決
，提供資源和資金支持。在他們的指標完成工作人員還集中在高指標的實現(xiàn)
，因為高指標會影響他們的成績
，引導除了關注自己的工作，告訴員工
，也注重完成上級指標
，部門之間的協(xié)調(diào)，涉及崗位和崗位之間
。當員工做到這些
，績效管理的目的實現(xiàn)時，我們是在一個同心的協(xié)議中
，為了實現(xiàn)共同的目標和努力
，資源都集中，行動的收斂
，與目標一致。
3
、倡導經(jīng)理幫助員工成長價值的管理者不是他們所做的事情的多少
，而是激勵團隊做一些事情
，也就是幫助下屬的成長，幫助下屬提高業(yè)績
。作為績效導向型文化的重要組成部分
，管理者應專注于幫助員工成長。只有當我們認識到這一點
，并付諸行動
，績效溝通，績效在咨詢和評價指標的面試過程中
，將成為一個經(jīng)理的意識
，成為經(jīng)理的一部分，成為經(jīng)理的職業(yè)習慣
。
4
、促進績效指標的績效指標的實現(xiàn)，績效指標不計算
，它不是得分出來
，而是在經(jīng)理的幫助下，通過員工的努力來做到這一
。因此
，作為管理者，必須保持非正式的溝通和重視員工
，經(jīng)常觀察員工的績效
，并做出及時的反饋，讓員工有自己的表現(xiàn)正確的認知
，并在經(jīng)理的幫助糾正
，在正確的方向不斷前進。
5
。倡導正式績效面談是管理者與員工之間的一種正式的績效溝通機會
。通過面試，經(jīng)理對工作人員提出了建設性的建議
